Middenkader

Wat was het mooi toen je de kans kreeg om te promoveren naar een leidinggevende functie! Mooie arbeidsvoorwaarden en je was helemaal klaar voor het dragen van meer verantwoording. Met al jouw kennis, ervaring en capaciteiten zou jij met je team dat varkentje wel even wassen. Nu kon je dat MT vast wél overtuigen van jouw ideeën!

En nu? Kijk eens even heel eerlijk bij jezelf naar binnen. Wat zie je? Echt daadwerkelijk leidinggeven is maar af en toe nodig gebleken; je administratieve taken kan een goedgetrainde jongedame van het uitzendbureau misschien wel sneller; alle op je afkomende lokale brandjes zou je wel willen aangrijpen om je capaciteiten te tonen, maar je weet dat het in de meeste gevallen beter is om terug te verwijzen en de mensen zelf te laten (leren) blussen; in de vergaderingen met het MT word je afgerekend op prestaties van mensen, machines, processen waarvan jij de beperkingen kent, maar aan welke beperkingen het MT geen boodschap heeft; de targets zijn ook deze maand weer buiten bereik, o ja, je moet die ene zieke medewerker nog bellen: heel open en neutraal vragen hoe het gaat, maar ondertussen toch zachte dwang uitoefenen… HRM… O ja, nu moeten toch eindelijk die laatste functioneringsgesprekken ingepland worden… De vakantieplanning!... En wat is er waar van dat gerucht over dat op een printer gevonden rapport over een reorganisatie? Dan zijn vast wij aan de beurt!… Moet ik nou echt op mijn leeftijd nog naar een andere baan gaan zoeken? Want er zijn beslist collega’s die de nieuwe directeur beter liggen. Ja, want ik krijg die nieuwe Japanse methode er maar niet in bij mijn team… Ja, nu heb ik een eigen garage en mijn dochter een paard, maar als senior medewerker had ik niet zoveel aan mijn hoofd. Kunnen wij als leidinggevenden onze krachten niet bundelen? Iets verzinnen waardoor we écht onmisbaar worden?... We hebben ook veel te lang achterover geleund… Zal mijn team mij nog steunen?...

Vraag het mij, je coach. Ik ga je niet vragen naar alle moeilijkheden waar je tegenaan loopt, wel waar jullie kracht ligt. Want hebben jullie niet allerlei gedachten en ideeën over verbeteringen? Jullie hebben toch veel kennis en ervaring van de specifieke werkprocessen bij jullie? Voelen jullie nog dezelfde motivatie die je voelde toen je voor deze functie ging? Wat was die motivatie toen eigenlijk? Wat doen jullie eigenlijk daadwerkelijk aan het motiveren van je teamleden? Waar denken jullie dat je meer steun kunt verwachten? Bij je directeur of bij je team? Hoe vinden jullie zelf dat je de brugfunctie eigen aan middenkader invult? Ben je vooral een doorgeefluik van bovenaf?... Wat is het laatste wat je voor je team hebt bereikt? Voel je je geïsoleerd? Is het niet logisch dat je je soms overbodig voelt? En dat je daarom bang bent voor elke reorganisatiedreiging? Bang om je privileges als leidinggevende te verliezen… Met welke dingen zijn jullie de laatste tijd bezig? Met jullie eigen gedachten en ideeën aan de man te brengen? Of met het jezelf en je team in het reine te brengen met iets waar je eigenlijk niet achter staat? Of, erger nog: met het instandhouden van je eigen functie?... Zou je willen proberen om meer invloed te krijgen op MT-beslissingen? Of zou je onder dezelfde arbeidsvoorwaarden liever weer senior medewerker willen zijn? Als je door wil hoe zit het dan met je lef? Wat zouden de dingen kunnen zijn die je functie meer bevredigend kunnen maken? En hoe zou je hiervoor draagvlak willen creëren? Denk je nu aan je team of aan het MT? Wanneer heb je eigenlijk voor het laatst een uitgebreid werkoverleg gevoerd met je team? Zou je niet graag meer geliefd willen worden door je medewerkers?...

Ben je eenmaal hier beland met je gedachten en motivatie, dan is er ineens veel mogelijk. Wat kun je nu doen?

Je geeft je medewerkers aan dat er alleen maar wat te bereiken valt bij het MT als zij achter je staan. ‘Maar als wij, jullie en ik dus, meer inspraak willen, willen we dan ook allemaal meer persoonlijk resultaatplichtig worden? Ja? En hebben jullie een lange adem? Dan gaan we ervoor: we gaan een breed gedragen plan maken.’

Zo worden je medewerkers niet alleen meer betrokken; ze gaan de resultaatverantwoording met je delen! Bovendien gaan je sfeerbepalende medewerkers de sfeer nu eens in positieve zin bepalen.

We gaan dit in alle openheid doen, uitgaande van een regulier afdelingsoverleg. Initiëren van dit proces is niet moeilijker dan een heel open houding aan te nemen bij dat overleg en de eigen dilemma’s uit te leggen. Beslist niet van: ‘we gaan het nu eens even anders doen,’ want ook de medewerkers (én de hele organisatie) moeten wennen aan deze nieuwe gedachte, en dat vergt de weg van geleidelijkheid.

 

Home

 
                                                                                                                                         © James Ensor c/o Pictoright Amsterdam 2014 & Lukas-Art
Naar mijn weten gebruik ik geen cookies, maar dit is de wettelijke verplichte cookiemelding. OK