Wat ga ik doen met ondernemingsraden en vakbondskadergroepen?

Alvast geen spelletjes, dat vind ik tijdverspilling. Voor mij vormt de specifieke organisatieproblematiek het vertrekpunt. Dáár gaan we over praten en dan komen we vanzelf alle van invloed zijnde (sociaal)psychologische processen tegen (zie visie). Daar gaan we vervolgens mee aan de slag, steeds gerelateerd aan de organisatiespecifieke situatie.

Na de bewustwording van deze processen gaan we kijken wat we met die inzichten kunnen doen om meer kracht te kunnen ontwikkelen. Eindpunt is dan ook weer de specifieke organisatieproblematiek, maar nu zijn we uitgerust met betere wapens.

Gaan we dat in één sessie redden? Nee, waarschijnlijk niet.

Meer over die wapens? Een van die wapens is simpelweg het bewustzijn dat je OR-lid en/of vakbondskaderlid bent voor '24/7'. Dus niet alleen in de vergadering met de directie, maar elk moment, in elke zin en in elke handeling die met je werk te maken heeft, praat en handel je óók als OR-lid/vakbondskaderlid. Door als OR/kadergroep een duidelijke visie (zie hier voor voorbeelden) te formuleren krijgt dit 24/7-bewustzijn de lading van een missie, en dat kan veel (positieve) krachten losmaken. En de wetenschap dat dat niet alleen bij jou het geval is, geeft alle individuen die direct bij medezeggenschap zijn betrokken niet alleen meer zelfvertrouwen, maar ook meer invloed en meer bescherming. Nog een wapen is om, op strategische wijze, de (nieuwe) inzichten in de processen rondom (mede)zeggenschap, werkmotivatie en organisatie-effectiviteit, veel nadrukkelijker in de organisatie te gaan uitdragen. Verdere wapens kunnen voor elke organisatie weer anders zijn, maar één stokpaardje van mij is alvast dat de groep niet heilig is… machtsevenwicht is heilig! En daartoe gaat het bij ondernemingsraden en vakbondskadergroepen in veel gevallen om het verkrijgen van maximale tegenmacht. Maximale tegenmacht kun je bereiken met de optimale verhouding tussen kwantiteit en kwaliteit. Want veel zielen betekent niet altijd veel macht. Sterker nog: verrassend vaak gaat er van groepsbesluiten een verlammende werking uit door gebrek aan durf bij een aantal groepsleden. In die gevallen kan een delegatie van de meer dapperen in de groep netto voor meer tegenmacht zorgen dan de hele groep, wat niets afdoet aan de bruikbaarheid van de kwaliteiten van de minder dapperen. Dit is uiteraard een delicaat proces, want tegelijkertijd moeten de gelederen elk moment dat het nodig is onmiddellijk weer gesloten kunnen worden. (Daartoe zijn onder andere openheid in communicatie en afspraken over taakverdeling essentieel.) Als je nu deze gedachtengang afzet tegen wat in een ondernemingsraad vaak praktijk is: een delegatie met de naam dagelijks bestuur. Zijn dat dan de dapperen? Hoe zit het met het machtsevenwicht binnen de OR? Heeft het DB meer macht door een informatievoorsprong? Heeft iedereen het gevoel genoeg mee te kunnen doen? Doen ze ook mee? Is een DB wel echt nodig? Etc.

Centraal bij dit alles staat het uitgangspunt dat (interne) conflicten nooit uit de weg moeten worden gegaan, omdat zij meestal meer nut hebben dan dat ze schade doen, als er maar voortdurend het besef van de tijdelijkheid van elk conflict is.

Een andere afweging die regelmatig aan de orde kan zijn, is of je in de benadering van de directie kiest voor puur organisatie-inhoudelijke aspecten of ook voor het aankaarten van eventuele gedragingen van directie en management die gericht zijn op het geforceerd doorduwen van hun plannen, in de organisatie en bij de individuele OR-leden afzonderlijk.

We zijn ons nu immers (nog) bewuster geworden van die specifieke gedragingen en het is, gezien het beoogde machtsevenwicht, zonde om het machtspotentieel van deze kennis onbenut te laten. Als dit geforceerd doorduwen aan de orde is, gaat het vaak om een heel scala van dit soort gedragingen, en, naast gedragingen min of meer binnen de regels van het spel (plannen eenzijdig belichten, toneelspel, inspraakgroepjes die onbedoeld toch top down functioneren, etc.), komen helaas ook regelrecht afkeurenswaardige gedragingen voor (manipulatie (van mensen, van informatie, van afspraken), omkoping met privileges, intimidatie, etc.). Een veel voorkomende vorm van manipulatie is het inkapselen van OR-leden, bijvoorbeeld door hen er zo vaak ‘even bij te roepen’ dat er vanzelf sympathie ontstaat en sommigen het gevoel krijgen dat ze meedoen vanaf het begin van voorgenomen besluiten (het begin van de bekende ‘trechter van invloed’), ook omdat er serieus naar hun inbreng wordt geluisterd. Met die inbreng wordt uiteindelijk echter niets gedaan, maar ondertussen zijn deze OR-leden de directieplannen dan al in de organisatie aan het verdedigen of zelfs aan het verkopen… Het valt overigens niet mee om inkapseling te herkennen, bij jezelf niet en bij anderen niet, want inkapseling betekent niet dat men zijn kritisch vermogen verliest; het enige wat is veranderd is dat men bij voorbaat uiteindelijk altijd voor het standpunt van de directie zal kiezen.

De ontmaskering van dit soort gedragingen kan een krachtig wapen zijn, maar die ontmaskering is minder gemakkelijk dan het lijkt. Het betreft hier immers gedragingen waarop een taboe heerst; ‘die dingen doet een nette organisatie niet’. En dat taboe maakt deze gedragingen niet alleen moeilijk bespreekbaar, maar maakt het ook moeilijk bewijsbaar, want je wil geen mensen beschadigen. En dit geeft weer ruimte tot een andere bedenkelijke gedraging die een directie kan toepassen: het als een boemerang laten terugkaatsen van dit soort beweringen: ‘dit vinden wij een zware beschuldiging. Als u ergens iets dergelijks hebt gesignaleerd, moet u dat specifieke geval precies benoemen, want dan kunnen wij er onderzoek naar doen en er vervolgens actie op ondernemen. Doet u dat niet, en blijven uw aantijgingen algemeen van aard, dan nemen wij daar ferm afstand van. In dat geval willen wij u vragen om met bewijzen te komen of onmiddellijk te stoppen met uw aantijgingen, want hierdoor beschadigt u mensen en beschadigt u onze organisatie!’

Je moet dus erg oppassen, en het de directie hiermee confronteren kan dan ook bijna alleen maar productief zijn in het geval van een OR/kadergroep waarvan meerdere leden, liefst allemaal, zich als het erop aan komt durven uit te spreken. Helaas is dit zelden het geval… door gebrek aan durf of doordat sommigen, bewust of onbewust, al ingekapseld zijn of raken. Wat dan? In dat geval komt er een ander middel in beeld dat we tot nu toe geheel onbenoemd hebben gelaten: het inschakelen van de achterban. Dit is uiteraard in bijna alle kwesties en fasen van groot belang, en die vanzelfsprekendheid is dan ook precies de reden dat ik het nog niet besproken heb, maar in dit geval gaat het specifiek om het breed uitdragen van de bewustwording die we nu al in klein verband hebben opgedaan. Veel schroom hoef je er niet voor te hebben, want veel zal op de werkvloer erg herkenbaar zijn, zij het waarschijnlijk op een lager echelon dan directieniveau. Behoedzaamheid is wel vereist, want behalve dat deze communicatie natuurlijk altijd informeel en discreet van aard moet zijn, kun je ook hier op inkapseling stuiten. Werk dus vooral in de vragende vorm en met open vragen. Vind je eenmaal weerklank, dan kun je zelf voorbeelden gaan aandragen, verder doorvragen en werken aan de weerbaarheid van de medewerkers tegen dit soort gedragingen. Dit laatste is erg moeilijk en bovendien een geleidelijk proces, maar wel een proces dat, eenmaal in gang gezet, en alleen al de bewustwording zét het reeds in gang, na verloop van tijd de directie steeds meer het gevoel zal gaan geven dat dit soort gedragingen minder en minder effectief aan het worden zijn.

En, als we het dan toch over de achterban hebben: informeren is essentieel (leg regels daarover vast in een reglement!), voor de waardering van de werknemers én voor de potentiële steun die je als OR/kadergroep kunt krijgen. Want als je ook nog geregeld enquêtes houdt (bijvoorbeeld met behulp van 'mindmapping' en een digitaal forum), kun je echt met een mandaat aan de directietafel plaatsnemen!

 

Home

 
                                                                                                                                         © James Ensor c/o Pictoright Amsterdam 2014 & Lukas-Art
Naar mijn weten gebruik ik geen cookies, maar dit is de wettelijke verplichte cookiemelding. OK