Mijn visie

Het doel is allereerst voldoende organisatie-effectiviteit: simpelweg de organisatie haar doelstellingen laten behalen. Om dat elk jaar opnieuw te kunnen presteren is ook voldoende organisatie-efficiëntie nodig. Wat betreft deze beide factoren richt ik mij op medezeggenschap, in ruime zin. Het is namelijk mijn overtuiging dat die (mede)bepalend is voor het behalen van de benodigde organisatie-effectiviteit en -efficiëntie.

Medezeggenschap betreft de hele organisatie, niet alleen de groepen die daar (voor een deel) hun bestaansrecht aan te danken hebben, zoals ondernemingsraden en vakbondskadergroepen (bedrijfsledengroepen). Maar één coach die eventueel zowel ondernemingsraden/vakbondskadergroepen, als middenkader als directies begeleidt, kan dat wel? Deze groepen hebben toch verschillende belangen? Ja en nee. Laten we even in de huid van de directeur kruipen: aangenomen dat hij niet slechts voor snel te behalen doelen gaat, maar voor het duurzaam voort laten bestaan van de organisatie, dan kan hij dat alleen maar bereiken als hij streeft naar een maximale benutting van het potentieel van zijn personeel. Die maximale benutting haalt hij alleen maar als zijn personeel maximaal gemotiveerd is, en daarvoor is, naast andere factoren, een gevoel van maximale medezeggenschap nodig. Moeilijker is het niet.

Het maakt hierbij niet wezenlijk uit of het om hooggeschoold of laaggeschoold personeel gaat. Bij beide groepen kunnen bij onvoldoende gevoel van medezeggenschap de groepsleden voor dat je het weet in een collectieve demotivatie mood terechtkomen, en zoals dan vaak gebeurt, vervallen in het de kantjes eraf lopen, of erger nog, verkapte sabotage. Nog steeds vanuit de directeur bekeken: lager geschoold personeel is vaak makkelijker vervangbaar, en hun werk makkelijker controleerbaar, maar extra personeelswisselingen gaan uiteraard net zo goed ten koste van de productiviteit. Personeel daarentegen dat over heel veel zaken echt medezeggenschap heeft, is alleen al daarom gelukkiger personeel. Bovendien wordt het personeel dan juist bekrachtigd in het (blijven) aangeven van wat in hun directe werk tot meer effectiviteit en effciëntie zou kunnen bijdragen, zeker als daar tools zoals mindmapping en democratic writing voor worden gebruikt.

Voor leden van het middenkader geldt dit alles evengoed. Als zij door de directie vooral als doorgeefluik van bovenaf worden gezien, zullen zij zich al snel door hun ondergeschikten als verguisd gaan voelen. En omdat zij, ook in een rol als doorgeefluik van bovenaf, toch nooit echt aansluiting zullen vinden bij de directie, zullen ze zich dan vaak geïsoleerd en dus ongelukkig gaan voelen, maar desondanks veelal vóór alles voor het instandhouden van hun precaire privileges kiezen in plaats van zich, omgekeerd, vol op het krijgen van meer medezeggenschap van onderaf te richten, ten einde het bindende potentieel van hun functie te benutten om zo zélf ook meer medezeggenschap én zeggenschap te verkrijgen.

Tot zover het nee van de verschillende belangen.

Het ja bestaat erin dat in de praktijk het bewustzijn van het nee nog lang niet voldoende blijkt te zijn doorgedrongen… En daarom is er nog veel werk aan de winkel.

Voor meer organisatie-effectiviteit  en -efficiëntie en dus meer (mede)zeggenschap zouden dus idealiter alle drie de groepen: ondernemingsraden/vakbondskadergroepen, middenkader en directies in beweging moeten komen. En mijn intentie is dan wel bij alle drie gelijk, maar de drie groepen vereisen begrijpelijkerwijs wel een deels verschillende benadering en zullen ook voor een deels verschillende strategie moeten kiezen om hun doelen te halen. Ook kunnen er flinke verschillen bestaan in de mate van bereidheid tot bewegen. Mijn aanpak zal dan ook vaak maatwerk betreffen.

Wat, ongeacht het maatwerk, bij alle drie de groepen centraal zal staan is een bewustwordingsproces. Dit bewustwordingsproces bestaat uit twee delen: ten eerste het krijgen van inzicht in allerlei sociaalpsychologische processen (rondom macht, machtsuitoefening, beïnvloeding, coalitievorming, conflicten, motivatie, intenties, emoties, verwachtingen, (consequenties van) leiderschapsstijlen, etc.) en ten tweede het creëren van nieuwe beelden en mogelijkheden rond (mede)zeggenschap en eigenlijk alles wat te maken heeft met ‘ergens samen aan werken’.

Maar let op: mijn aanpak is anders dan die van de meesten in deze branche: ik bied geen bevestiging van wat men reeds verwacht, en geen spelvormen, systemen etc. Ik wil écht verandering bewerkstelligen, en dat betekent vaak confrontatie: confrontatie binnen de groep, confrontatie met de coach en confrontatie met jezelf. Dat vereist van ons allemaal moed... Maar zijn we eenmaal door die fase heen, dan komen we ook echt ergens!

Voor het op maat maken van mijn dienstverlening zijn onder andere de volgende vragen van belang: is er een organisatiebreed gedragen wens tot een upgrade van de medezeggenschap, of is er één specifieke groep die meer invloed wenst? Wat is de leeftijd van de organisatie en wat is de leeftijd van de huidige samenstelling van actoren rondom medezeggenschap? Is er een acuut probleem in de organisatie (bijvoorbeeld een reorganisatie)? Is er sprake van een speciaal moment (bijvoorbeeld een nieuwe OR, kadergroep of directie) of is er 'gewoon' weer eens behoefte aan inspiratie? Wat is de rol van jou, de lezer die op deze plek nog niet is 'weggesurft', in de organisatie? En wat is eigenlijk de reden dat je nog niet bent weggesurft? Etc. Het moge duidelijk zijn dat mijn dienstverlening dus altijd zal beginnen met een vrijblijvend intakegesprek.

Voor meer specifieke informatie per groep zie:

ondernemingsraden en vakbondskadergroepen

middenkader

directies

toezichthouders

 

Home

 
                                                                                                                                         © James Ensor c/o Pictoright Amsterdam 2014 & Lukas-Art
Naar mijn weten gebruik ik geen cookies, maar dit is de wettelijke verplichte cookiemelding. OK